Toda gestión tarde o temprano pasa por crisis, mucho más en contextos no elegidos. Siempre hay problemas que “no se vieron venir”. Eso es casi una regla de la vida. La cuestión es qué se hace con esas crisis: cómo se las maneja, cómo se las aprovecha (muchas veces puede ser una buena noticia) y, obvio, qué aprendizajes se saca de las mismas.

Cuando se gobierna se debe tener muy clara cuál es la relación de fuerzas en lo político, lo social, lo económico y lo internacional. De ese modo se está en condiciones de advertir “hasta donde se puede tirar de la cuerda”, qué conflictos se generarán por tomar una decisión y cuánto la soportan el esquema de socios políticos. El problema es cuando se pretende gobernar encapsulado y casi sin socios, porque la única socia importante que tiene el gobernador bonaerense es la vice presidenta, que decidió que él tuviera la oportunidad de llegar a ese cargo (claro, después había que juntar los votos).

Estos formatos siempre son una combinación de tres factores: 1) la personalidad, 2) los conceptos, criados a partir de su background político, y 3) el ambiente. Está claro que es un personaje que ha decidido gobernar encapsulado en un equipo homogéneo, a su imagen y semejanza, quizá fruto de una actitud ortodoxa frente a las cosas (endogámico?), y con probables dificultades para administrar disensos en su círculo más cercano. Existe una extensa bibliografía que analiza una asfixia a la creatividad y la innovación en esos ambientes.

A quienes no les cuesta construir un capital importante, tienden a no desarrollar las habilidades para manejarlo. Son personalidades que se orientan a pensar que son elegidos, y ergo que no le deben nada a nadie. Como no han sufrido en carne propia el costo de la acumulación, muchas veces dilapidan como niño rico.

Esto va de la mano con otro leit motiv de esta columna de realpolitik: no se sabe conducir lo que no se supo construir. Eso le pasa habitualmente al hijo del dueño de una empresa que pasa de medalla de honor en la universidad a gerente general. Luego es difícil generar la legitimidad necesaria para conducir la organización, más allá de los saberes técnicos. Todos estos tips son aplicables a Axel Kicillof.

Si se repasa rápidamente la carrera política del Gobernador, el debió esforzarse para satisfacer a una única clienta –Cristina- tarea que hizo con encomio y de manera proverbial. Sin embargo, ya desde su rol de ministro de economía nunca generó solidaridades adentro del gabinete. Siempre terminó enfrentado a los territoriales, los esforzados que hacen el trabajo sucio (políticamente hablando), a quienes condicionaba con la exigencia de planillas de cálculo para monitorear sus gestiones.

No quiso (o no supo) tener socios políticos. Todo el mundo desconfía de él: Alberto, la Cámpora, los intendentes, Massa. Su único sostén real es Ella. Todo va bien hasta que aparecen los problemas, y ahí es cuando –al no tener socios- todo se vuelve muy difícil de conducir (la palabra favorita de Perón).

Ergo, la cuestión hoy no es la pandemia, la estructural falta de recursos del distrito, las tomas por la crisis habitacional, la protesta policial, etc. La cuestión es que la provincia está administrada (no gobernada) por un grupo con una única socia política. Para gobernar realmente hace falta tener socios en las pérdidas y en las ganancias, pero sobre todo en las primeras para repartir los costos. Sin ese factor, no solo no hay amortiguador político, sino que además se corre el riesgo de ser víctima de los socios formales, pero no reales. Al final del camino, la lógica política es muy diferente a la de la economía: salvo grandes excepciones, si no se distribuye no se crece.

Columna gentileza del sitio www.7miradas.com